چارچوب UNIQ برای توسعه مدیریتی - وبلاگ سال آرامش

به گزارش وبلاگ سال آرامش، یک مدل قدیمی در یادگیری و توسعه اصل 10/ 20/ 70 است. این اصل یک تئوری است که می گوید افراد 70 درصد دانش خود را از تجربیات مرتبط با کارشان و چالش هایی که در آن دارند، 20 درصد دانش خود را از تعامل شخصی با دیگران و به ویژه مربیان و همکاران و 10 درصد را از آموزش و رویداد های تحصیلی رسمی خود به دست می آورند. اما مسئله ای که این مفهوم دارد این است که اعتبار تجربی زیادی ندارد.

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از London Business School، در واقع، منبعی که این اصل به آن برمی گردد، کتاب درس های تجربه چاپ سال 1988 است که توسط مورگان مک کال، مایکل لومباردو و آن موریسون نوشته شده و در آن دامنه روش های مختلفی که توسعه مدیریتی می تواند شکل بگیرد، مورد تاکید قرار گرفته است. مشکل دیگری که در خصوص اصل 10/ 20/ 70 یا روش پیاده سازی آن وجود دارد، این است که با این سه فرآیند یادگیری طوری رفتار می گردد که باید فقط یکی از آن ها وجود داشته باشد یا یکی جایگزین دیگری گردد. اما تمرکز بر هر یک از عوامل به تنهایی، می تواند جلوی مساله توسعه مدیریتی را بگیرد.

چارچوب UNIQ برای توسعه مدیریتی

یک بخش از تحقیقات مدرسه کسب وکار لندن که یافته های نظرسنجی از بیش از 800 مدیر یک سازمان خدمات اقتصادی چندملیتی را تحلیل نموده، به شکل گیری یک چارچوب جدید برای توسعه مدیریتی منجر شده است. این چارچوب که UNIQ نام دارد، از مفاهیمی مثل یادگیری معنادار، یادگیری عملی و نقش هویت در محیط کار استفاده می نماید تا مدلی یکپارچه از فرآیند یادگیری را توسعه دهد. جولیان برکینشاو، استاد استراتژی و کارآفرینی مدرسه کسب وکار لندن و یکی از محققان تحقیق مذکور، می گوید: در خصوص چگونگی سرعت بخشیدن به توسعه مدیریتی، دیدگاه های زیادی وجود دارد، اما این دیدگاه ها یکپارچه نیستند و خیلی از آن ها اثبات نشده اند. ما می خواستیم روشی برای یکپارچه کردن آن ها پیدا کنیم و سپس مدل جدیدمان را با یکسری داده های منسجم تست کنیم.

مدل UNIQ با امتحان کردن این دیدگاه شهودی که جادوی یادگیری در واقع در نتیجه اثر متقابل سه فعالیت اصلی ادراک و شناخت (UN)، هویت (I) و عمل یا کوشش (Q) حاصل می گردد، بر سه گذرگاه توسعه ای بین آن ها متمرکز می گردد و یک رویکرد کاملا متفاوت را نسبت به یادگیری برای افراد حرفه ای ارائه می نماید.

یافته های تحقیق

هدف این تحقیق که از روش های مختلف، مثل مصاحبه و نظرسنجی های کتبی استفاده نموده، این بود که معین کند کدام فعالیت ها و گذرگاه ها پرکاربردتر و موثرتر بوده اند. نتایج نشان داد که مدیران در واقع بیشتر وقت خود را صرف اقدامات عملی (وظایف کاری پرچالش در اصل 10/ 20/ 70) می نمایند که البته با موفقیت فردی همراه است. شگفت انگیزترین نتیجه، میزان اهمیتی است که پاسخ دهندگان برای کار های متمرکز بر هویت قائل شده اند (میزان شناخت از نحوه ارتباط برقرار کردن شما با دیگران).

به عبارت دیگر، انجام دادن کار ها و وظایف اهمیت دارد، اما زمان گذاشتن برای شناخت خودتان و واکنش نشان دادن به آگاهی از هویت خود در ارتباط با آموزش رسمی و فعالیت های روزانه شما، به همان اندازه مهم است. تحلیل پاسخ هایی که در نظرسنجی داده شده، نشان می دهد اصل 20/ 40/ 40 در مقایسه با 10/ 20/ 70 می تواند ارزیابی دقیق تری از نسبت سه فرآیند باشد. اما این اصل هم یک نکته را نادیده می گیرد: چگونگی انجام فعالیت ها به صورت فردی و مجزا در نظر گرفته شده، اما نحوه ترکیب آن ها با هم است که اهمیت دارد.

چارچوب UNIQ با جزئیات بیشتر

می توانید این چارچوب را به شیوه های مختلفی به کار ببرید. تازه وارد ها باید ببینند کدام یک از سه فعالیت، به شکل طبیعی برای آن ها کاربرد بیشتری دارد. البته تقریبا همه به این نتیجه می رسند که از ترکیبی از هر سه استفاده نمایند، اما اگر یکی از کارکرد های چارچوب UNIQ این باشد که یک فعالیت را کاملا نسبت به دو تای دیگر ترجیح دهید، مشکلاتی ظهور می نمایند:

رهبران سازمانی مقتدر: بر ادراک تاکید دارند. افراد از آن ها تبعیت می نمایند، چون وقتی مسائلی پیش می آید که برای سازمان مهم است، آن ها دانش و تجربه کافی دارند. اما رهبران سازمانی مقتدر ضعف های مهمی هم دارند. آن ها تجربه عملی کافی برای پیاده سازی ایده های خود ندارند و نمی دانند چقدر بر افرادی که اطراف آن ها قرار دارند، تاثیرگذارند.

رهبران سازمانی همدل: بر هویت تاکید دارند. افراد از آن ها تبعیت می نمایند، چون با هر کسی که اطرافشان قرار گرفته است، ارتباطات احساسی برقرار می نمایند و تاثیرگذاری خوبی بر دیگران دارند. ضعف های آن ها ناشی از این واقعیت است که مجموعه تخصص خاصی ندارند که روی آن حساب نمایند و از حس عملی آنچه باید انجام گردد، برخوردار نیستند.

رهبران سازمانی قاطع: بر عمل تاکید دارند. افراد از آن ها تبعیت می نمایند، چون کار ها را به خوبی پیش می برند و سبکی پرانرژی دارند. ضعف های آن ها ناشی از توجه کم به تخصص یا شواهد علمی و همچنین عدم همدلی با همکاران است. پروفسور برکینشاو شرح می دهد: واکنش نشان دادن به هر یک از این سه سبک رهبری سازمانی که به آن تمایل دارید، مفید است. چون به شما یاری می نماید فرصت های رشد و توسعه را برای خودتان شناسایی کنید. به عنوان مثال، اگر سبک رهبری سازمانی شما مقتدر و مبتنی بر دانش باشد، ضروری است روی مهارت های کارکنان خود کار کنید. دومین کاربرد چارچوب این است که یاری می نماید مزایا و معایب سبک های مختلف رهبری سازمانی را روشن و معین کنید. بین هر دو فعالیت، یکسری تنش ها وجود دارد که باید حل وفصل گردد و عبارتند از:

ادراک و عمل. تنش بین ادراک و عمل را اغلب شکاف علم و عمل می نامند. می دانیم چه کاری ضروری است، اما ظرفیت ما برای اجرایی کردن یک تصمیم سخت، محدود است.

هویت و عمل. تنش بین هویت و عمل را هرمینیا ایبارا (Herminia Ibarra)، کارشناس رهبری سازمانی حرفه ای و توسعه و استاد مدرسه کسب وکار INSEAD، در کتاب خود با عنوان مثل یک مدیر عمل کنید و بیندیشید شرح داده که می گوید ما معمولا در یک نقش فرو می رویم، چون به شیوه ای رفتار می کنیم که منعکس نماینده شناخت از خودمان است. برای اینکه دید دیگران نسبت به خودمان را تغییر دهیم (مثلا به عنوان یک رهبر سازمان)، باید ابتدا رفتار های جدید را آزمایش کنیم. ایبارا در این کتاب شرح می دهد که مدیران در همه سطوح، چگونه می توانند با ایجاد تغییرات کوچک، اما مهم و حیاتی در مشاغل، شبکه های ارتباطی و خودشان، به نقش رهبری سازمان برسند. یکسری از توصیه های او در این کتاب عبارتند از:

• شغل خود را بازتعریف کنید تا مشارکت استراتژیک تری داشته باشید.
• شبکه خود را متنوع سازی کنید تا با طیف عظیم تری از ذی نفعان ارتباط داشته باشید و از آن ها یاد بگیرید.
• با خودشناسی بیشتر، اجازه دهید سبک رهبری آشنا و شاید قدیمی شما رشد کند.

ایبارا فلسفه اول فکر کن، بعد عمل کن را زیر سوال می برد و می گوید انجام این سه اقدام، به شما یاری می نماید از عملی که انجام داده اید درس بگیرید و برون بینی شما را افزایش می دهد- یعنی چشم انداز بیرونی ارزشمندی که از تجربیات مستقیم و آزمایش کردن به دست می آورید.

ادراک و هویت. تنشی که اینجا وجود دارد، دوگانگی رفتاری منطقی/ احساسی است که دانیل کانمن، روان شناس معروف و برنده جایزه نوبل اقتصاد، در کتاب خود با عنوان تفکر سریع و کند آن را شرح داده است. این کتاب می گوید سیستم شماره یک احساسی، شهودی و سریع است؛ سیستم شماره 2 منطقی، مشورتی و کند است. اثر اطمینان بیش از حد به استراتژی های شرکتی، سختی های پیش بینی آنچه باعث خوشحالی ما در آینده می گردد، اثر عمیق سوگیری های شناختی بر همه تصمیم گیری های ما، هر کدام از این ها فقط در صورتی قابل درک هستند که بدانیم این دو سیستم چگونه قضاوت ها و تصمیم گیری های ما را شکل می دهند.

کانمن در این کتاب شرح می دهد که در چه جا هایی می توانیم یا نمی توانیم به غریزه مان اعتماد کنیم و چگونه می توانیم از مزایای تفکر کند بهره ببریم. او دیدگاه هایی عملی و تبیین نماینده در خصوص اینکه چگونه انتخاب هایی در کسب وکار یا زندگی شخصی داشته باشیم، ارائه می نماید و اینکه چطور می توانیم از تکنیک های مختلف استفاده کنیم تا از اشتباه های ذهنی که ما را به دردسر می اندازند، در امان باشیم.

سوم، برای غلبه بر این تنش ها، مهم است که یک فعل وانفعال دینامیک بین فعالیت ها ایجاد گردد. محققان این موضوع را گذرگاه های توسعه می نامند که در شکل نشان داده شده است.

معنابخشی. اولین گذرگاه، فرآیند تفسیر عواقب رفتار ما (عمل) و چگونگی ارتباط دیگران با ما (هویت) است تا حسی غنی تر (ادراک) از دنیای کسب وکار ایجاد گردد. این یعنی ارزیابی کردن و واکنش نشان دادن نسبت به دیدگاه هایی که در جلسات درسی فراگرفته می گردد. یکی از پاسخ دهندگان گفته: گاهی اوقات فراموش می کنم که به عقب برگردم و به یادگیری رسمی روی آورم. وقتی در این موضوع بازنگری کردم، به فواید آن پی بردم. یکی دیگر نوشته بود: می توانید از موقعیت شخصی خود بیرون بیایید، بدون اینکه حس بدی به شما دست بدهد؟ این همان چیزی است که ابزار های واقعی را برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمان در اختیارتان می گذارد. بیشتر افراد در این مرحله گیر می نمایند.

خود اکتشافی. دومین گذرگاه، فرآیند کشف این است که در محیط کار چه کسی هستیم (هویت) و این کشف با دیدگاه های مدونی که از دیگران به دست آورده ایم (ادراک) و اثری که رفتار ما بر اطرافیانمان داشته (عمل)، حاصل می گردد. این فرآیند، برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی بهتر، بیشتر مبتنی بر احساس است تا روشی که دیگران شما را می بینند و روشی که شما خودتان را می بینید (مثلا با بازخورد دریافت از اطرافیان) تغیر دهد. تحقیق مذکور می گوید تغییراتی که به طور رسمی در نقش ها ایجاد می گردد، مسیری به سوی خود اکتشافی است. بعضی پاسخ دهندگان هم گفته اند شبکه های شخصی که در دوره های آموزشی ایجاد می گردد، به آن ها در بازنگری در هویتشان یاری زیادی نموده است.

یکی از پاسخ دهندگان گفته: چیزی که از یک برنامه آموزشی رسمی انتظار نداشتم، شکل دریافت یکسری ارتباطات بود. توانستم پیوندی قوی ایجاد کنم. ما چیز های زیادی از هم یاد گرفتیم که یک مکمل قوی برای این برنامه بود.

آزمایش. سومین گذرگاه است که یعنی ادراک و هویت باید به عمل تبدیل شوند. معنی این گذرگاه به نوعی این است که رویکرد تجربی تر و عملی تر در محیط کار اتخاذ گردد. در این بخش، پاسخ دهندگان بر انواع رویکرد های مختلف نسبت به آزمایش کردن چیز هایی که درگیرش بودند، اشاره کردند. متداول ترین روش، استفاده از ایده هایی بود که در یک محیط یادگیری رسمی در معرض آن قرار گرفته بودند و باید در عمل آن را اجرایی می کردند.

پاسخ دهندگان دیگر، بر کاربردپذیری دیدگاه های مبتنی بر هویت تاکید داشتند (مثلا چگونگی ارتباط برقرار کردن با دیگران) و یکسری هم یادگیری را عامل مهمی برای پذیرش شکست به عنوان یک راه مهم، مورد اشاره قرار دادند. پروفسور برکینشاو می گوید: این گذرگاه های توسعه، در قلب چارچوب UNIQ ما قرار دارند. مطمئنا خیلی از افراد ذاتا می دانند که آزمایش کردن، معنابخشی و خود اکتشافی اهمیت دارند. اما با نشان دادن اینکه همه این تکه ها چطور با هم جفت می شوند، می توانید در اینکه کدام را در چه زمانی انتخاب کنید، هوشمندانه تر رفتار کنید.

دیدگاه هایی برای رهبران سازمانی

مثال های بالا، دامنه روش های مختلفی را که مدیران می توانند توسعه یابند و یاد بگیرند، نشان می دهند. ارزش چارچوب UNIQ در این دیدگاه نهفته است که افراد می توانند با عقبگرد نسبت به کوشش های توسعه خودشان و در نظر دریافت اینکه آیا یکسری گذرگاه های معین را بیش از حد مورد تاکید قرار داده اند و از یکسری غافل شده اند، نفع ببرند. برای افراد، این امر مستلزم این است که مسوولیت توسعه خودشان را بر عهده بگیرند.

این یعنی واکنش نشان دادن به فعالیت ها و گذرگاه هایی که در این مطلب توصیف شد. هرکس نقاط کوری دارد و بنابراین طبیعی است که ناخودآگاه به یکسری سبک های خاص یادگیری و توسعه، تمایل بیشتری نسبت به بقیه سبک ها داشته باشد. افراد با در نظر دریافت این دیدگاه ها می توانند آن گذرگاه های توسعه ای را که ممکن است نادیده گرفته باشند، شناسایی نمایند. سپس می توانند به صورت خودآگاه در کنار فعالیت هایی که از روی عادت انجام می دهند، آن ها را هم تکمیل نمایند.

دیدگاه هایی برای سازمان ها

یکی از دیدگاه های کلیدی این مطالعه، این است که سرمایه گذاری در توسعه شخصی طبق روش چندوجهی UNIQ، رابطه مستقیمی با به دست آمدن دستاورد های کسب وکار دارد. این را پاسخ دهندگان اذعان می نمایند. این تحقیق می گوید علاوه بر تحصیلات مدیریتی، مدیران باید هویت خود را به وسیله خود اکتشافی تقویت نمایند.

دیدگاه مهم دیگر این است که سازمان ها مراحل تغییر را طی می نمایند، درحالی که یکسری مداخلات خاص در یک برهه زمانی معین، مفیدتر از بقیه است. به عنوان مثال، سازمانی که در یک نقطه عطف تحول قرار گرفته است، ممکن است به برنامه ای احتیاج داشته باشد که بر عملگرا بودن تاکید دارد، درحالی که سازمان دیگری که فعلا عملکرد خوب دارد و فقط به دنبال ایده های جدیدتر است، ممکن است از برنامه ای منتفع گردد که بر هویت یا ادراک متمرکز است؛ بنابراین اصل 10/ 20/ 70 هنوز هم مفید است، اما خیلی دقیق نیست و با اینکه نسبت 20/ 40/ 40 می تواند کاربردی تر باشد، اما باز هم یاریی به پیشرفت شناخت ما از چگونگی یادگیری نمی نماید.

توسعه مدیریتی به گذرگاه های بین ادراک، هویت و عمل می پردازد. به طور خاص، فرآیند های خوداکتشافی و آزمایش کردن، برای توسعه موثر مهم و حیاتی هستند و به شدت توصیه می گردد که سازمان ها برای کارآتر کردن افرادی که کسب وکارشان را اداره می نمایند، این موضوع را در ذهن داشته باشند.